مبانی نظری و پیشینه تحقیق برون سپاری

پیشینه نظری درباره برون سپاری

مفهوم برون سپاری برای نخستین بار توسط کاوس  در سال ۱۹۳۷ مطرح وسپس با تئوری هزینه معاملات ویلیامسون  در سال ۱۹۷۵ احیا شده است.پیتر دراکر  در ارتباط با برون سپاری و آثار آن می گوید: “چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمانهای جهان فردا است. این بدان معناست که دیگر الـــــزامی نیست که شرکت های بزرگ تجاری،‌ ادارات دولتی،‌ یمارستانها و دانشگاههای بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند.

این قبیل موسسات به تشکیلاتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل اعتنایی را بدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمـــــــرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند،‌ کارهایی را انجام می دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاریهای آن آشنایند و به نسبت ارزش و اعتباری که دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و کارانه پرداخت می کنند، بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمانها به نهادهای بیرونی واگذار می شود.“همچنین پل نل معتقد است که: برون سپاری عبارتست از واگذاری برنامه ریزی ، مدیریت ، اجراء و عملیات فعالیت های مشخص به شخص ثالث مستقل. افرادی مثل شاووفیر  (۱۹۹۷) ،لاسیتس و هیرشیم  (۱۹۹۳) و روتری و رابرتسون  (۱۹۹۵) برون سپاری را شکلی از فعالیت پیمانکاری میدانند که قبلا در شرکت انجام شده است و اکنون انجام آن امور به دیگران واگذار شده است.

-نتایج تحقیقات انجام شده درباره برون سپاری 

برون‌سپاری یک ویژگی اساسی تجدید ساختار سازمانی است که به طور چشمگیری مرزهای سنتی سازمانها را تغییر داده. می‌توان برون‌سپاری را «یکی از بزرگترین جابجایی‌های ساختاری سازمان و صنعت در قرن» نامید. برون‌سپاری عقد قرارداد با خارج از سازمان در مورد انجام فعالیتهایی است، که قبلا در درون سازمان اجرا می‌شدند.این اصطلاح صرفا به خرید خدمات تخصصی که به ندرت مورد نیازند، مثل مشاوره حقوقی و یا آنهایی که در خارج از حوزه فعالیتهای نرمال سازمان رخ می‌دهند مثل ترتیب دادن سفر خارجی، گفته نمی‌شود. بلکه معمولا به واگذاری فعالیتهای اساسی که قبلا درون سازمان انجام می‌شده، اشاره دارد. این اصطلاح همچنین برای تشریح سپردن فعالیتهای یک کشور به کشور دیگر که بعضی مواقع به آن برون سپاری خارج از کشور (offshoring) می‌گویند، استفاده می‌شود.

چون شرکتها تعداد زیادی از فعالیتهایشان را به طرفین قرارداد و شرکایشان انتقال می‌دهند، مرزهای آنها منقبض می‌شود و بدنه کارکنان مرکزی درون شرکت که دارای شایستگی کاری‌اند و می‌توانند روی فعالیتهایی که بیشتر استراتژیک و دارای ارزش افزوده‌اند، تمرکز کنند، کوچکتر می‌شود.به تدریج شرکت اصلی تبدیل به یک «هماهنگ کننده شبکه» می‌شود، به خصوص وقتی که با تکنولوژیهای ارتباطاتی نوین پشتیبانی می‌شود، این شبکه تقریبا یک سازمان مجازی را شکل می‌دهد. جهانی‌شدن، به دلیل فشارهای رقابتی جهت کاهش هزینه‌ها ، محرکی برای برون‌سپاری پدید آورده است. همراه با آن، آزادی تجارت و گسترش اطلاعات پیشرفته و فن‌آوری‌های ارتباطی، برون‌سپاری را در ابعاد جهانی، بسیار آسان کرده است.

سازمانها در سراسر جهان به دنبال تکنیک ها و روش هایی برای حفظ و توسعه ی مزایای رقابتی خود هستند. برون سپاری  در سالهای اخیر خود را به عنوان یکی از این رویکردها معرفی کرده است. بعضی از شرکت ها در سال های اخیر به منظور بهبود کیفیت خدمات و محصولات، کاهش هزینه و زمان تولید، تمرکز بر روی مزیتهای اصلی رقابتی و به طور کلی افزایش اثربخشی سازمان، اقدام به برون سپاری برخی فعالیتها نموده اند و چنین به نظر می رسد که شرکتها با برون سپاری فعالیتهای خود به سازمانهای تخصصی دیگر، بهتر می توانند بر روی فعالیتهایی که ارزش افزوده بیشتری ایجاد می کنند، تمرکز کرده و بدین طریق اثربخشی فعالیتهای خود را به حداکثر برسانند.

تحقیقات نشان می دهد که افزایش برون سپاری می تواند منجر به کاهش هزینه ها شده و نیاز به سرمایه گذاری در زمینه تسهیلات، تجهیزات و نیروی انسانی را پایین بیاورد. از سوی دیگر شواهدی نیز حاکی از این است که افزایش برون سپاری می تواند نوآوری و کنترل بر روی کارها را کاهش دهد؛ بنابراین، تصمیم گیری برای برون سپاری از جمله مسائلی است که باید کلیه ملاحظات سازمانی، موارد پیش نیازی و شرایط آمادگی سازمان و مراحل به کارگیری و مدیریت و کنترل فرآیند در مورد آن در کانون توجه قرار گیرد. این مقاله به مرور جامع مطالعات انجام شده در ابعاد و جنبه های مختلف مساله برون سپاری پرداخته و ملاحظات و نیازمندیهای سازمانی و فرآیند ها و فعالیتهای لازم برای برون سپاری را مورد بررسی قرار می دهد. در انتها نیز به بررسی مساله تصمیم گیری در مورد برون سپاری برخی فعالیت ها در یک سازمان دولتی، به عنوان مطالعه موردی، پرداخته شده است.

فهرست مطالب
۲-۱- برون سپاری    ۴
۲-۱-۱- سابقه برون سپاری    ۵
۲-۱-۲-پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل کشور    ۶
۲-۱-۳-دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار    ۶
۲-۱-۳-۱-دلایل سازمانی    ۷
۲-۱-۳-۲-دلایل مرتبط با نیروی انسانی    ۱۰
۲-۱-۴-سطوح برون سپاری    ۱۰
۲-۱-۵- برون سپاری و مهندسی مجدد    ۱۳
۲-۱-۶- فرآیند اجرایی برون سپاری    ۱۴
شکل( ۲-۱) الگوی اجرایی برون سپاری    ۱۵
۲-۱-۷- اقدامات و پیش نیازی    ۱۵
۲-۱-۷-۱- خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد    ۱۵
۲-۱-۷-۲- انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا    ۱۶
۲-۱-۷-۳- هدف گذاری شفاف    ۱۶
۲-۱-۷-۴- طراحی فرآیند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها    ۱۷
۲-۱-۷-۵- ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروههای درگیر در فرآیند    ۱۷
۲-۱-۷-۶- تعیین شایستگی محوری سازمان    ۱۷
۲-۱-۷-۷- تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک    ۱۷
۲-۱-۷-۸- ارزیابی ریسک ها    ۱۸
۲-۱-۷-۹-تأمین منابع و امکانات    ۱۸
۲-۱-۷-۹-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید    ۱۹
۲-۱-۷-۹-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان    ۲۰
۲-۱-۷-۹-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد    ۲۰
۲-۱-۷-۹-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط    ۲۱
۲-۱-۷-۹-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان    ۲۲
۲-۱-۸-مزایای برون سپاری    ۲۳
۲-۲- پیشینه تحقیق    ۲۴
۲-۲-۱- پیشینه نظری درباره برون سپاری    ۲۴
۲-۲-۲-نتایج تحقیقات انجام شده درباره برون سپاری    ۲۵
۲-۳- اثر بخشی:در جستجوی یک تعریف    ۲۷
۲-۴-رویکردهای مختلف اثر بخشی    ۲۹
۲-۴-۱-رویکرد نیل به هدف    ۲۹
۲-۴-۱-۱-مسائل و مشکلات نیل به هدف    ۳۰
۲-۴-۱-۲-فایدۀ عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران    ۳۳
۲-۴-۲-رویکرد سیستمی    ۳۴
۲-۴-۲-۱- مفروضات رویکرد سیستمی    ۳۵
۲-۴-۲-۲- رویکرد سیستمی در عمل    ۳۵
جدول (۲-۱)نمونه هایی از معیارهای اثر بخشی رویکرد سیستمی برای انواع محتلف سازمان    ۳۷
۲-۴-۲-۳- مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی    ۳۹
۲-۴-۳-رویکرد عوامل استراتژیک    ۴۰
۲-۴-۳-۱- مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک    ۴۲
۲-۴-۳-۲-رویکرد عوامل استراتژیک در عمل    ۴۳
جدول (۲-۲) نمونه معیارهای اثر بخشی سازمانی، انتخاب شده بوسیله ذینفع های استراتژیک    ۴۴
۲-۴-۳-۳-فایدۀ عملی رویکرد استراتژیک برای مدیران    ۴۴
۲-۴-۴-رویکرد ارزشهای رقابتی    ۴۵
۲-۴-۴-۱- مفروضات رویکرد رقابتی    ۴۶
۲-۴-۴-۲- رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل    ۴۷
جدول( ۲-۳) معیارهای اثر بخشی سازمان    ۴۸
۲-۵- اثر بخشی سازمانی    ۴۹
۲-۵-۱- اثر بخشی سازمان را چه چیزی تعیین می کند؟    ۵۰
۲-۵-۱-۱-متغیرهای علتی    ۵۰
۲-۵-۱-۲- متغیرهای میانجی    ۵۰
۲-۵-۱-۳- متغیرهای بازدهی یا غایتی    ۵۱
شکل (۲-۲)رابطه بین متغیرهای علنی، میانجی، بازده    ۵۲
۲-۶- هدفهای دراز مدت در مقابل هدفهای کوتاه مدت    ۵۲
۲-۶-۱- یگانگی هدفها و اثر بخشی    ۵۳
شکل (۲-۳)جهات هدفهای مدیریت و زیر دستان    ۵۳
شکل (۲-۴)جهات مدیریت، زیر دستان و سازمان – تحقق معتدل هدفهای سازمانی    ۵۴
شکل (۲-۵) فقدان پیشرفت از لحاظ تحقق هدفهای سازمان    ۵۵
شکل (۲-۶) یگانگی هدفهای مدیریت، زیر دستان، و سازمان –  تحقق زیاد هدفهای سازمانی    ۵۵
۲-۶-۲- مشارکت و اثر بخشی    ۵۶
۲-۶-۳- سبک رهبری و اثر بخشی    ۵۷
۲-۶-۴- عوامل مؤثر در اثر بخش سازمان از نگاهی دیگر    ۶۰
شکل( ۲-۷)عوامل مؤثر بر اثر بخشی سازمان( محمدزاده، مهروژان، ۱۳۷۵صص ۴۲-۴۰)    ۶۱
۲-۶-۵- سنجش اثر بخشی    ۶۱
۲-۶-۶- رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی    ۶۲
شکل(۲-۸) رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی سازمانی    ۶۳
۲-۶-۶-۱- روش مبتنی بر تأمین هدف    ۶۳
۲-۶-۶-۲- روش مبتنی بر تأمین منابع    ۶۷
۲-۶-۶-۳-  روش مبتنی بر فرآیند درونی    ۶۹
۲-۶-۷- رویکرد نوین برای سنجش اثر بخشی    ۷۱
۲-۶-۷-۱- روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع    ۷۲
جدول (۲-۵) شاخص تعیین اثر بخشی سازمان    ۷۲
۲-۷ -آشنـایی بـا شرکت شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران    ۷۴
۲-۷-۱- نحوه توزیع و پخش فرآورده های نفتی از ابتدای پیدایش نفت در ایران    ۷۴
۲-۷-۲- تاسیس و تکامل “شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران”    ۷۸
۲-۷-۳-شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران در یک نگاه    ۸۱
منابع فارسی    ۸۲
منابع لاتین    ۸۳