ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه مدیران

دانلود  پایان نامه رشته  مدیریت

ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه مدیران

هدف از این پایان نامه ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه مدیران بصورت جامع و کامل با منابع بروز و جدید می باشد

بازخورد ۳۶۰ درجه
مجموعه‌ای از ارزشیابی‌های عملکرد اشخاص از طرف کارفرما، همکار، زیردستان و یا حتی خودشان می‌باشد. نتایج حاصل از ارزشیابی ۳۶۰ درجه بر مبنای «بازتاب عملکردی» قرار دارد که می‌تواند برای شرکت کننده بسیار ارزشمند باشد و نوعی بازخور و آگاهی از نقاط ضعف و قوتش را به او ارائه می‌دهد. برای اینکه نتایج یک ارزشیابی ۳۶۰ درجه مؤثر باشد، نیاز است که به وسیله یک مربی تمرین دهنده حفظ شود و شرکت کننده باید یک استراتژی برنامه‌ریزی شده را برای برطرف کردن نقاط ضعف پیشنهاد دهد. ارزشیابی ۳۶۰ درجه ضعف‌ها و قوت‌های توانایی‌های کلیدی رهبری را در سازمان شناسایی می‌کند و پیشنهاد یک مداخله برنامه‌ریزی شده را برای بهبود آن‌ها ارائه می‌کند. بازخور عبارت است از اطلاعات مربوط به عملکرد شغل که از خود شغل به دست مى‌آید و برای اصلاح به کار می‌رود (اسماعیلی و طالب پور، ۱۳۸۶).

بازخورد ۳۶۰ درجه یک متد و ابزار است که براى هر مستخدم این فرصت را فراهم مى‌آورد تا بازخور عملکرد را از مافوق خود و ۴ تا ۸ نفر از هم رتبه‌ها، نیروهاى تحت سرپرستى همکاران و مشتریان دریافت کند. در بیشتر شیوه‌های بازخورد ۳۶۰ درجه خود فرد به عنوان خود ارزشیابی در فرآیند مشارکت می‌کند. بازخورد ۳۶۰ درجه عبارت از جمع‌آوری نظام‌مند داده‌هاى مرتبط با عملکرد افراد یا گروه، از تعدادى از ذینفعان و ارائه بازخور به آن‌ها می¬باشد (مک‌لین، ۱۹۹۶). تعداد ارزیاب‌ها می¬تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهى این عدد به ۲۵ مى‌رسد، ولى در بیشتر سازمان‌ها این گونه اطلاعات از ۵ تا ۱۵ نفر در مورد هر کارگر یا کارمند گرفته مى‌شود. در تعریفی دیگر در مورد بازخورد ۳۶۰ درجه آمده است که یک سیستم یا فرآیندی است که در آن کارکنان، بازخوردی محرمانه و بدون نام از افرادی که در اطراف‌شان کار می‌کنند، ارایه می‌دهند. این بازخورد از طرف مدیر، کارکنان، هم‌رده‌ها و گزارش‌های مستقیم است (ووت، ۲۰۰۹).

تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی، نتیجه حمایت شده ارزیابی عملکرد سنتی است ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشکل است. به دلیل اینکه، ارزیابی عملکرد، مبتنی بر عملکرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخورد ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمان‌ها، بعنوان ابزر توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود. مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامع‌تر از رهیافت سنتی است. متداول ترین کاربرد بازخورد ۳۶۰ درجه را می‌توان در توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، روشی جهت تعیین پاداش کارکنان و افزایش میزان اثربخشی و توسعه مهارت‌های تیم کاری دانست (مرادی، ۱۳۸۱).

روش‌های ارزیابی در بازخورد ۳۶۰ درجه
ارزیابی بالا به پایین: همان شکل سنتی ارزیابی که سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌کنند.
ارزیابی پایین به بالا: در این نوع ارزیابی زیردستان عملکرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌کنند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند.
ارزیابی همکاران: اعضای گروه، با استفاده از یک مقیاس ارزیابی و براساس یک سری ویژگی‌های پرسنلی یا عملکردی خاص، سایر افراد را ارزیابی می‌کنند.
رتبه‌بندی همکاران: اعضای گروه، بر اساس یک یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (به صورت یک طیف) رتبه‌بندی می‌کنند.
خود ارزیابی: به فرآیندی دلالت دارد که به موجب آن، فرد عملکرد خودش را ارزیابی می‌کند. در این فرآیند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

۲-۱۷- اهداف بازخورد ۳۶۰ درجه 
صاحب‌نظران اهداف زیر را برای بازخورد ۳۶۰ درجه ذکر کرده‌اند:

•    تهیه بازخورد از نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد و واحد کاری
•    تشخیص جهت استراتژیک برای توسعه
•    بهبود سطح درک کاری و توسعه همکاری بین واحدهای کاری
•    تشخص شایستگی‌های مشترک و قابل دستیابی
•    توسعه و ایجاد فرآیند یادگیری برای اندیشه های باز و انتقاد سازنده
•    تقویت ارزش‌های سازمانی و تسهیل تغییر فرهنگی
•    کمک در جهت مشاوره به مدیران ارشد
•    برنامه‌ریزی جانشین پروری
•    استقرار مدیریت کیفیت جامع
•    اصلاح مدیران و کلیه افراد در سازمان
•    ساختاردهی مجدد
•    به منظور کمک به تنظیم اهداف
•    ارزشیابی عملکرد برای اصلاح و بهبود شخصی یا ارزشیابی رسمی (ماکس ول، ۱۳۸۶).

کاپور و راو  (۲۰۱۱) عنوان می‌کنند که هدف بنیادی این ابزار جدید (ارزیابی ۳۶۰ درجه) در هر سازمانی این است که نیازهای توسعه‌ای و رشد را مشخص کند و اطلاعات مرتبط با شایستگی و سازمانی این است که نیازهای توسعه‌ای و رشد را مشخص کند و اطلاعات مرتبط با شایستکی و صلاحیت را برای برنامه‌ریزی پی‌درپی و مدون فراهم می‌کند. در این روش نتایج از تمامی بررسی‌ها در یک گزارش گردآوری می‌شود به گونه‌ای که سرپرست، همکاران، مرئوسین و مشتریان فرم را تکمیل می‌کنند. اصطلاح ارزیابی ۳۶۰ درجه به این خاطر مورد استفاده قرار می‌گرید که شامل سرپرستان، همکاران و زیردستان کاری در یک سلسه مراتب است؛ و در نهایت به ما کمک می‌کند که دیدگاه دیگران را نسبت به کارمند هدف در محل کارش درک کنیم که این خود کارامدی و موثر بودن فرد را تضمین می‌کند.

براکن  (۱۹۹۴) خاطرنشان کرده است که سازمان‌ها به پنج دلیل اساسی زیر، از بازخوردهای چند منظوره مشابه بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای استفاده می‌کنند:
این گونه سیستم‌ها، مکمل مسائل نوین همچون تفویض اخیتار و قدت، مدیریت مشارکتی، از بین بردن لایه‌های متعدد مدیریتی و تاکید بر کار گروهی هستند.بازخوردهای چند منظوره، فاقد برخی محدودیت‌های موجود در روش‌های ارزشیابی سنتی سازمان‌ها، بویژه در طیف وسیعی از کنترل هستند.دیگر روش‌های ارزشیابی مثل زیر نظر گرفتن کارکنان، در خصوص ارزشیابی افزایش پاسخگوئی و احساس مسئولیت مدیران در زمینه پیگیری نتایج بررسی‌ها، موفق نبوده‌اند.ابزار سفارشی بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای را می‌توان به نحوی طراحی کرد که مخصوص سازمانی خاص باشد و نتایج آن بتواند سطح اعتماد به نفس رهبران ارشد را در رسیدن به اهداف نهائی سازمان، افزایش دهد.ارزشیابی‌های چند شاخصی از لحاظ درونی پذیرفتنی‌تر هستند، زیرا گردآوری اطلاعات از چند منبع صورت می‌گیرد، می‌تواند به گسترش دید افراد منجر شود. این روش، شاخص‌هائی را ارائه می‌کند که در نهایت می‌توانند پایه‌هائی برای موفقیت دریافت کنندگان اطلاعات در فرآیند ارزشیابی باشند. این شیوه، افراد را متقاعد می‌سازد که مسئولیت پیشرفت و رشد شغلی آنان، با خود آن‌هاست. در نهایت اینکه اجرای آن بسیار ارزان، ساده و سریع است.

 اهمیت درخواست بازخورد
مدیران به پنج دلیل اساسی می‌بایستی درباره بازخورد، بویژه در ارتباط با خصوصیات، قابلیت‌ها و نحوه رفتار خود سئوال کنند چرا که:
۱- بازخورد می‌تواند به سوال اساسی مدیریت، یعنی نحوه کار کردن من چگونه است؟ پاسخ دهد. به هر اندازه که مدیران در سلسله مراتب سازمانی بالاتری قرار می‌گیرند، اطلاعات ناقص‌تری در باره خود و عملکردشان به آن ها داده می‌شود. بازخورد و ارزشیابی ۳۶۰ درجه می‌تواند اطلاعات جالبی را در اختیار آنان قرار دهد تا عملکردشان را تصحیح کنند.

۲- درخواست اطلاعات از طریق بازخورد می‌تواند ساز و کاری هدایتی برای بهینه‌سازی مستمر باشد. میراث “حرکت کیفیت جامع” برای سازمان‌های آینده، به احتمال زیاد این طرز تفکر است که همواره می‌بایستی سعی در بهینه‌سازی آرام عواملی داشت که نقش و تاثیری خاص در اهداف نهائی و ماموریت سازمان دارند. برای رهبرانی که بخواهند این گونه مسائل را به خودشان تعمیم داده و سرمشق برای دیگران باشند، اطلاعات می‌بایستی معتبر، صحیح و به روز باشد. آن ها باید بدانند که دیگر افراد سازمان، چه درک و نظری درباره آنان دارند.

۳- استفاده از نتایج ارزشیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، می‌تواند به صحت و درستی نظر مدیران نبست به خودشان کمک کنند. مدیران می‌توانند مواضع خود را بر مبنای رفتارهای اتفاقی، استوار کنند. آن‌ها باید بازخوردی درست از دیگر افراد دریافت کنند تا بتوانند نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند.

۴- با توجه به نظریه “انسان تنها موجود خود غریب است” می‌بایست بازخوردی مطمئن از سوری افراد مورد قبول خود دریافت کرد تا مطمئن شد دیدگاه افراد نسبت به خودشان دیدگاهی واقع گرایانه است.

۵- مهمترین ویژگی ارزیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، مشارکت دیگران در کارآمد کردن رهبران است. درخواست بازخورد از روسا، همکاران، زیردستان، مشتریان و دیگران، در واقع درخواست مشارکت آن‌ها در فرآیند بهینه‌سازی فردی و عمومی سازمان است. اینگونه به نظر می‌رسد که افراد از رهبرانی حمایت می‌کنند که از آن‌ها درخواست بازخورد کرده و به نتایج حاصل از آن عمل می‌کنند (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

فهرست عناوین.
۲-۱- مقدمه    ۱۲
۲-۲- مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟    ۱۳
۲-۳- وظایف مدیریتی    ۱۳
۲-۳-۱- برنامه‌ریزی    ۱۵
۲-۳-۲- سازماندهی    ۱۵
۲-۳-۳- تأمین نیروی انسانی    ۱۶
۲-۳-۴- هدایت    ۱۷
۲-۳-۵- کنترل    ۱۷
۲-۴- مهارت‌های مدیریتی    ۱۸
۲-۴-۱- مهارت‌های ادراکی    ۱۸
۲-۴-۲- مهارت‌های میان فردی یا انسانی    ۱۹
۲-۴-۳- مهارت فنی    ۲۱
۲-۵- نقش‌های مدیریتی    ۲۲
۲-۵-۱- نقشهای انسانی یا میان فردی    ۲۲
۲-۵-۲-  نقشهای اطلاعاتی    ۲۳
۲-۵-۳- نقش‌های تصمیمی    ۲۳
۲-۶- ویژگی‌های مدیران موفق    ۲۴
۲-۷- ارزیابی عملکرد مدیران    ۲۶
۲-۸- ارزیابی عملکرد    ۲۹
۲-۹- تعریف ارزیابی عملکرد    ۳۰
۲-۱۰-تعریف ارزیابی عملکرد    ۳۰
۲-۱۱- منابع ارزیابی عملکرد    ۳۰
۲-۱۲- فرآیند ارزیابی عملکرد    ۳۴
۲-۱۳- رویکرد سنتی و جدید ارزیابی عملکرد    ۳۵
۲-۱۴- بازخورد ۳۶۰ درجه    ۳۶
۲-۱۵- سطوح بازخورد ۳۶۰ درجه    ۳۸
۲-۱۶- روش‌های ارزیابی در بازخورد ۳۶۰ درجه    ۳۹
۲-۱۷- اهداف بازخورد ۳۶۰ درجه    ۴۰
۲-۱۸- اهمیت درخواست بازخورد    ۴۲
۲-۱۹- مراحل فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه    ۴۲
۲-۲۰- خصوصیات ارزشیابی کننده    ۴۴
۲-۲۱- مشکلات بکارگیری ارزیابی ۳۶۰ درجه    ۴۴
۲-۲۳- پیشینه تحقیق    ۴۵
۲-۲۳-۱- تحقیقات انجام شده در داخل کشور    ۴۵
۲-۲۲-۲- تحقیقات انجام شده خارج کشور    ۴۹

منابع