مبانی نظری تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران
مبانی نظری تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران
هدف از این مبانی نظری تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب استان کرمانشاه بصورت جامع و کامل و با منابع جدید می باشد
مشخصات فایل
| تعداد صفحات | ۱۹۴ |
| حجم | ۵۰۱ کیلوبایت |
| فرمت فایل اصلی | docx |
| دسته بندی | مدیریت |
توضیحات کامل
دانلود مبانی نظری پایان‌نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت
مبانی نظری تاثیر استراتژی منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران
در سال های اخیر، نیروی انسانی در سازمان ها جایگاه محوری پیدا کرده است و منابع انسانی، عاملی استراتژیک در هر سازمان به شمار می آید. نظام مدیریت منابع انسانی در هر سازمان، باید بتواند خود را با تغییرات و تحولات مستمر محیطی هم آهنگ نماید. استراتژی منابع انسانی می تواند، با ایجاد هماهنگی بین استراتژی سازمان و خط مشی های منابع انسانی، امکان بهره برداری بهینه از فرصت ها و پیش گیری از تهدید های احتمالی را فراهم کرده و سازمان را در جهت مزیت های رقابتی کمک کند.
در پژوهش حاضر سعی بر آن شد تا تأثیر استراتژی های منابع انسانی بر ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب در استان کرمانشاه از نگاه نظری کنکاش گردد و در ادامه مدلی برای این مفاهیم ترسیم و به بررسی ابعاد مدل و روابط آن در کلیه مدیران شرکت نفت و گاز غرب در استان کرمانشاه پرداخته شود.
پس از تجزیه و تحلیل های انجام شده در این تحقیق، در انتها مشخص گردید که بین تمامی متغیرهای مستقل استراتژی منابع انسانی (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها) با هفت متغیر وابسته ارزیابی عملکرد، (اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی کارکنان)، کمک (حمایت سازمانی)، وضوح (درک یا تصور نقش)، توانایی (دانش و مهارت)، انگیزه (انگیزش یا تمایل)، ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد) و محیط (تناسب محیطی)) تنها با دو متغیر نقاط ضعف و فرصت ها با ارزیابی عملکرد رابطه وجود دارد. نتایج این مطالعه نشان می دهد که اکثریت مدیران شرکت نفت و گاز دارای استراتژی منابع انسانی و ارزیابی عملکرد دارای مناسبی و مطلوبی می باشند. از طرفی دیگر، نتایج حاصل از پژوهش نشان داد بالاترین میانگین نمرات عوامل چهارگانه استراتژی منابع انسانی، به نقاط قوت استراتژی منابع انسانی و کمترین شاخص مربوط به نقاط ضعف استراتژی منابع انسانی است که نشان می دهد همۀ شاخص های استراتژی منابع انسانی مدیران در سطح متوسط به بالا قرار داشتند. در این میان شاخص نقاط ضعف، وضعیت نسبتاً بدی به سایر شاخص ها دارد.
بدون شک برای تحقق اهداف سازمان و بقا، رشد و پویایی آن ، شناسایی منابع انسانی خلاق ، مبتکر و نوآور اهمیت حیاتی دارد. و با توجه به اهمیت نیروی انسانی در یک سازمان و نقش وی در رشد و تحقق اهداف سازمانی، پرداختن به مبحث ارزیابی عملکرد در مدیران یکی از مهم ترین دغدغه های سازمان های امروزی است (نظری، ۱۳۸۷: ۲۶). زیرا با اجرای صحیح نظام ارزشیابی می توان درجهت اثربخشی، ایجاد انگیزه و نهایتاً درجهت افزایش کمی و کیفی عملکرد مدیران گام های اساسی برداشت. اکثر نظریه پردازان مدیریت منابع انسانی بر این عقیده اند که سازمانها باید پیش از هرتصمیم گیری مهمی چون ارتقا، افزایش حقوق و دستمزد، جابجایی، انتصاب و برکناری از خدمت اقدام به ارزشیابی مدیران و کارکنان مورد نظر کنند و باتوجه به معیارهای متناسب عملکرد مدیران و کارکنان را موردارزشیابی قرار دهند.
سازمان ها در ارزشیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی اهداف مختلف و گوناگون هستند. ارزشیابی این امکان را به مدیران می دهد که نارسایی های مهارتی افراد را درک کنند و با استفاده از آن برنامه های آموزشی را به اجرا در آورند. گذشته از این می توان با استفاده از ارزشیابی عملکرد پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. هر یک از نقش هایی که ارزشیابی عملکرد در صحنه تصمیم گیری ایفا می کند، اهمیت زیادی دارد اما هدف نهایی ارزشیابی عملکرد رشد کارکنان و افزایش انگیزش شغلی می باشد.
با بررسی های صورت گرفته و تحقیقات مطالعه شده می توان چنین نتیجه گرفت که مدل مورد بررسی توانایی در حد متوسطی را در خصوص تعیین عوامل و میزان تأثیر عوامل مؤثر در بهبود عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب را داشته و برای مدیران و سازمان ابزار نسبتاً مناسبی است. اگر به رشد ملایم عملکرد نیروی انسانی نسبت به دهۀ ۶۰ نگاه کنیم، در می یابیم که این رشد فقط ۱/۲ درصد بوده است. هر چند افزایش این رقم بیانگر تلاش مجموعۀ مدیران است، سطح عملکرد ما هنوز نسبت به کشورهای آسیایی مشابه، بسیار پایین است. به نظر می رسد که عامل ضعف مدیریت یکی از مهم ترین عوامل در جهت کاهش عملکرد نیروی انسانی باشد(اسماعیلی، ۱۳۸۳: ۱۳۴). یکی از دشواری های وضعیت فعلی کشور ما به هدر رفتن منابع یا به عبارتی نبود کارایی است؛ یعنی انسان به عنوان مؤثرترین و راهبردی ترین منبع تولید در سطحی بسیار پایین تر از ظریفیت های ذهنی خود به کار گرفته می شود و میزان بهره گیری از او به شدت پایین است. عملکرد نیروی انسانی در ایران در مقایسه با سایر کشورهای عضو سازمان بهره وری آسیا بسیار پایین است(اسماعیلی، ۱۳۸۳: ۱۳۴).
عملکرد و بهره وری پایین در سازمان ها، شرکت ها و مؤسسات، ناشی از عوامل مختلف و متنوع است. برای مدیران سازمان رسیدن به این امر مهم، مستلزم استفاده بهینه از منابع انسانی، منابع مادی و مالی خواهد بود و از آنجا که کنترل منابع مادی و مالی به راحتی امکان پذیر است و بر این فرضیه بنا شده است که دستیابی به بالاترین و برترین فناوری و بهترین و بیشترین امکانات مالی فراهم است و با تلاش های مناسب و تحول مدیریت قابل دستیابی خواهد بود، تنها متغیر عمده و اساسی، نیروی انسانی است که زمینۀ تحقیق بهره وری را فراهم خواهد ساخت (پروکوپنکو،۱۳۸۰).
با توجه به این که عملکرد مدیران نقشی حیاتی برای سازمان دارد؛ بنابراین یافتن عواملی که بر روی عملکرد مدیران و بهره وری آنان تأثیر گذار است از اهمیت ویژه ای بر خوردار می باشد. تعیین معیارهای مناسب جهت گزینش نیروها می تواند سازمان را در رسیدن به اهداف مورد نظر و دستیابی به سطوح مناسبی از بهره وری کمک نماید. این پژوهش نشان داد از نظر میانگین مؤلفه هایی چون اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی کارکنان)، کمک (حمایت سازمانی)، وضوح (درک یا تصور نقش)، توانایی (دانش و مهارت)، انگیزه (انگیزش یا تمایل)، ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد)، محیط (تناسب محیطی) به ترتیب بیشترین اهمیت را در افزایش ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب دارا می باشد. بنابراین ضروری است که مدیران و مسئولان ضمن توجه به این مؤلفه ها، زمینه را برای بهبود این عوامل فراهم نموده تا بتوانند سازمان را به بهره وری لازم در سطوح مختلف فعالیت خود برساند.
فهرست مطالب
فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه تحقیق
۲-۱٫ مقدمه ۱۸
۲-۲٫ مفهوم و فرایند استراتژی ۱۸
۲-۲-۱٫ تعریف استراتژی ۱۸
۲- ۲-۲٫ مفهوم استراتژی ۱۹
۲-۲-۳٫ مزیت رقابتی ۱۹
۲-۲-۴٫ قابلیت های متمایز ۲۰
۲-۲-۵٫ هماهنگی استراتژیک ۲۰
۲-۲-۶٫ مبانی استراتژی ۲۱
۲-۲-۷٫ قصد استراتژیک ۲۱
۲-۳٫ استراتژی منبع- محور ۲۲
۲-۴٫ توان استراتژیک ۲۲
۲-۵٫ مدیریت استراتژیک ۲۲
۲-۶٫ تدوین استراتژی ۲۴
۲-۷٫ نگرش سیستماتیک به تدوین استراتژیک ۲۴
۲-۸٫ واقعیت فرایند تدوین استراتژی ۲۵
۲-۹٫ واقعیت مدیریت استراتژیک ۲۷
۲-۱۰٫ استراتژی منابع انسانی ۲۷
۲-۱۰-۱٫ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژی های منابع انسانی ۲۷
۲-۱۰-۲٫ استراتژی سرباز وفادار ۲۸
۲-۱۰-۳٫ استراتژی نیروی کار قراردادی ۲۸
۲-۱۰-۴٫ استراتژی متخصص متعهد ۲۹
۲-۱۰-۵٫ استراتژی پیمانکارانه ۲۹
۲-۱۱٫ تعریف استراتژی منابع انسانی ۲۹
۲-۱۲٫ انواع استراتژی منابع انسانی ۳۰
۲-۱۳٫ استراتژی عام منابع انسانی ۳۰
۲-۱۳-۱٫ یک شرکت تولیدی ۳۰
۲-۱۴٫ استراتژی خاص منابع انسانی ۳۱
۲-۱۴-۱٫ استراتژی منابع انسانی مؤسسات آموزش عالی ۳۱
۲-۱۵٫ معیارهای استراتژی اثربخش منابع انسانی ۳۲
۲-۱۶٫ تعبیری از استراتژی مطلوب منابع انسانی ۳۲
۲-۱۷٫ نقش استراتژی منابع انسانی در سازمان های متعالی و ارتباط آن با استراتژی سازمان ۳۳
۲-۱۸٫ تدوین و استقرار استراتژی منابع انسانی در سازمان های متعالی ۳۴
۲-۱۹٫ نقش استر اتژی های منابع انسانی و ارتباط آن با استراتژی سازمان ۳۵
۲-۲۰٫ تعریف عملکرد ۳۷
۲-۲۱٫ مفهوم عملکرد ۳۸
۲-۲۲٫ انواع عملکرد ۴۰
۲-۲۳٫ عملکرد از دیدگاه اسلام ۴۱
۲-۲۴٫ جلوه های عملکرد ۴۱
۲-۲۵٫ ارزیابی عملکرد ۴۲
۲-۲۶٫ تعریف ارزیابی عملکرد ۴۲
۲-۲۷٫ اهداف ارزیابی عملکرد ۴۳
۲-۲۸٫ رویکردها و روش های ارزشیابی عملکرد ۴۴
۲-۲۹٫ فواید ارزیابی عملکرد ۴۵
۲-۳۰٫ عوامل مؤثر در ارزیابی عملکرد ۴۶
۲-۳۱٫ ارزیابی عملکرد در کشورهای مختلف ۴۷
۲-۳۱-۱٫ ارزیابی عملکرد در ایران ۴۷
۲-۳۱-۲٫ ارزیابی عملکرد بر مبنای استراتژی های توسعه پایدار در کانادا ۴۷
۲-۳۱-۳٫ راهنمای ارزیابی عملکرد دولت محلی آمریکا ۴۸
۲-۳۱-۴٫ نظام ارزیابی عملکرد در پاکستان ۴۹
۲-۳۱-۵٫ بازرسی اداری در ژاپن ۴۹
۲-۳۲٫ ارزشیابی از دیدگاه اسلام ۵۰
۲-۳۲-۱٫ ارزشیابی از دیدگاه قرآن و احادیث ۵۰
۲-۳۲-۲٫ ارزشیابی در جهان ۵۱
۲-۳۲-۳٫ ارزشیابی در ایران ۵۲
۲-۳۳٫ معیارهای ارزشیابی عملکرد ۵۲
۲-۳۴٫ ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی ۵۴
۲-۳۵٫ الگو های متداول ارزیابی عملکرد ۵۶
۲-۳۶٫ عناصر اصلی نظام ارزیابی عملکرد ۵۷
۲-۳۶-۱٫ جمع آوری اطلاعات ۵۷
۲-۳۶-۲٫ ارزیابی و سنجش ۵۷
۲-۳۶-۳٫ اقدامات اصلاحی ۵۷
۲-۳۶-۴٫ شبکه ارتباطی ۵۷
۲-۳۷٫ کاربردهای ارزیابی عملکرد ۵۷
۲-۳۷-۱٫ برنامه ریزی نیروی انسانی ۵۷
۲-۳۷-۲٫کارمند یابی و انتخاب ۵۸
۲-۳۷-۳٫آموزش و تربیت کارکنان ۵۸
۲-۳۷-۴٫ تعیین مسیر شغلی ۵۸
۲-۳۷-۵٫ حقوق و مزایا ۵۸
۲-۳۷-۶٫ شناخت استعداد بالقوه کارکنان ۵۹
۲-۳۸٫ کاربردهای ارزیابی عملکرد ۶۰
۲-۳۸-۱٫ کاربردهای مدیریتی ۶۰
۲-۳۸-۲٫ کاربردهای پرورشی ۶۱
۲-۳۹٫ بازخورد ارزیابی عملکرد ۶۱
۲-۴۰٫ مدیریت عملکرد کارآمد ۶۲
۲-۴۱٫ ارزیابی چندگانه یا ۳۶۰ درجه ۶۲
۲-۴۲٫ مدیریت بر مبنای هدف ۶۳
۲-۴۳٫ فرایند مدیریت بر مبنای هدف شامل چهار مرحله است ۶۴
۲-۴۴٫ عملکرد نیروی انسانی ۶۵
۲-۴۵٫ نقش عملکرد در سازمان ها ۶۵
۲-۴۶٫ اهمیت عملکرد در سازمان های کشور ۶۶
۲-۴۷٫ طرح ریزی تکنولوژی اطلاعات در عملکرد سازمان ۶۶
۲-۴۸٫ تأثیر فناوری اطلاعات بر عملکرد ۶۸
۲-۴۹٫ عوامل مؤثر بر عملکرد نیروی کار ۷۰
۲-۵۰٫ دیدگاه های مختلف در مورد عملکرد ۷۱
۲-۵۱٫ شاخص های عملکرد ۷۳
۲-۵۲٫ انواع شاخص های اصلی عملکرد ۷۴
۲-۵۳٫ بررسی نقش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در بهسازی نیروی انسانی ۷۴
۲-۵۴٫ نقش عوامل رفاهی در ارتقای عملکرد نیروی انسانی ۷۵
۲-۵۵٫ نقش مدیریت در بهبود عملکرد کارکنان ۷۵
۲-۵۶٫ راه های بهبود عملکرد ۷۶
۲-۵۷٫ خطاهای بالقوه در سیستم‌های ارزشیابی عملکرد ۷۶
۲-۵۸٫ عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزشیابی عملکرد ۷۹
۲-۵۹٫ دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد ۸۰
۲-۶۰٫ ارزیابی بر اساس مدیریت برمبنای هدف ۸۱
۲-۶۱٫ مزایا ی نظام ارزیابی عملکرد ۸۲
۲-۶۲٫ دلایل مخالفت اغلب سازمانها با ارزیابی عملکرد ۸۳
۲-۶۳٫ مشکلات ارزیابی عملکرد ۸۴
۲-۶۳-۱٫ عینیت نداشتن ۸۴
۲-۶۳-۲٫ تعمیم ۸۴
۲-۶۳-۳٫ سختگیری، تساهل یا محافظه کاری ۸۴
۲-۶۳-۴٫ تازگی ۸۵
۲-۶۳-۵٫ مقایسه ۸۵
۲-۶۳-۶٫ محاکمه بجای ارزیابی ۸۵
۲-۶۳-۷٫ تعصبات شخصی ارزیاب ۸۵
۲-۶۳-۸٫ پایان سخن ۸۶
۲-۶۴٫ میانگین زمانی ارزیابی عملکرد ۸۶
۲-۶۵٫ معیارهای ارزیابی عملکرد ۸۷
۲-۶۶٫ ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا ۸۸
۲-۶۷٫ روش های مختلف ارزیابی عملکرد ۸۸
۲-۶۷-۱٫ روش امتیازبندی ۸۸
۲-۶۷-۲٫ روش رتبه‌بندی مستقیم ۸۹
۲-۶۷-۳٫ روش‌های غیر متدوال ۹۰
۲-۶۷-۴٫ روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی های انجام شده در مورد کلیه کارکنان ۹۰
۲-۶۷-۵٫ خطای هاله‌ای ۹۱
۲-۶۷-۶٫ عامل سنجی ۹۲
۲-۶۷-۷٫ روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف ۹۲
۲-۶۷-۸٫ روش توصیفی ۹۲
۲-۶۷-۹٫ روش قیاسی ۹۲
۲-۶۷-۱۰٫ روش درجه بندی ۹۲
۲-۶۷-۱۱٫ مقایسه دو به دو ۹۲
۲-۶۸٫ هدف نهایی از ارزیابی عملکرد ۹۳
۲-۶۹٫ ضرورت اندازه گیری و ارزشیابی عملکرد ۹۳
۲-۷۰٫ اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان ۹۴
۲-۷۱٫ نظریه های ارزشیابی عملکرد ۹۷
۲-۷۲٫ فرایند ارزیابی عملکرد ۹۸
۲-۷۳٫ چرخه چهار مرحله ای ارزیابی عملکرد ۹۹
۲-۷۳-۱٫ جلسه گفتگو آغاز ارزیابی عملکرد ۹۹
۲-۷۳-۲٫ مرحله بررسی طی دوره ارزیابی ۹۹
۲-۷۳-۳٫ مرحله سنجش نتایج ارزیابی ۹۹
۲-۷۳-۴٫ جلسه گفتگو یا مصاحبه پایان دوره ۱۰۰
۲-۷۴٫ مبانی حاکم بر نظام ارزیابی عملکرد ۱۰۰
۲-۷۴-۱٫ از دیدگاه مبانی ارزشی اسلام ۱۰۰
۲-۷۴-۱-۱٫ جلوگیری از خطا ۱۰۰
۲-۷۴-۱-۲٫ پیشگیری از فساد ۱۰۰
۲-۷۴-۱-۳٫ جلوگیری از ضایع شدن منابع و امکانات ۱۰۱
۲-۷۴-۱-۴٫ انتخاب احسن در برنامه ریزی ها و سیاست گذاری ها ۱۰۱
۲-۷۵-۱٫ از دیدگاه علم مدیریت ۱۰۱
۲-۷۵-۲-۱٫ ارتقاء کیفیت و افزایش بهره وری ۱۰۱
۲-۷۵-۲-۲٫ تصمیم گیری بهتر ۱۰۲
۲-۷۵-۲-۳٫ جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای پاسخ گویی ۱۰۲
۲-۷۵-۲-۴٫ مشارکت عمومی کارکنان ۱۰۲
۲-۷۵-۲-۵٫ ایجاد امکان مقایسه و رقابت سالم ۱۰۳
۲-۷۵-۲-۶٫ ایجاد احساس مسؤلیت پذیری برای وصول به اهداف ۱۰۳
۲-۷۵-۲-۷٫ تقویت روحیه کارکنان ۱۰۳
۲-۷۵-۲-۸٫ دستیابی به راه حل های جدید متناسب ۱۰۳
۲-۷۶٫ اصول حاکم بر ارزیابی عملکرد ۱۰۴
۲-۷۷٫ الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد ۱۰۴
۲-۷۸٫ الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگان های دولتی ۱۰۵
۲-۷۹٫ اهمیت ارزیابی و مدیریت عملکرد ۱۰۵
۲-۸۰٫ سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته در ایران ۱۰۸
۲-۸۱٫ سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته در خارج ۱۲۱
۲-۸۲٫ مدل تحلیلی تحقیق ۱۲۲
منابع
منابع فارسی
منابع لاتین
فهرست جداول
جدول شماره(۲-۱): اهداف ارزشیابی عملکرد ۴۴
جدول شماره(۲-۲): کاربردهای ارزیابی عملکرد ۶۰
جدول شماره(۲-۳): تفاوت های دو دیدگاه از نظر اسپف و همکاران ۸۱
جدول شماره(۲-۴): جدول امتیاز دهی به روش امتیاز بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان ۸۹
جدول شماره(۲-۵): جدول تعیین سطح کارکنان در روش رتبه بندی غیر مستقیم ارزیابی عملکرد ۸۹
فهرست اشکال
شکل شماره (۲-۱): مدل ارزیابی عملکرد در سازمان ها ۳۹
شکل شماره (۲-۲): کاربردهای ارزیابی عملکرد ۵۹
صدور پیش فاکتور، پرداخت آنلاین و دانلود
مطالب زیر را حتما بخوانید:
قوانین ارسال دیدگاه در سایت